變形蟲(chóng)模式是將企業(yè)分成小集體，讓每個(gè)小集體獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，從而激活每個(gè)小集體的成本意識(shí)和管理意識(shí)，培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才，認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都是有操作意識(shí)的人。

一、下放權(quán)力，讓員工實(shí)行自我管理，激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會(huì)遇到總部達(dá)不到基層管理的情況。此時(shí)，如果要堅(jiān)持集中管理，勢(shì)必引發(fā)“大企業(yè)病”，導(dǎo)致企業(yè)衰落。因此，分權(quán)已成為大企業(yè)不得不考慮的問(wèn)題。但如何授權(quán)呢？分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？分權(quán)后如何進(jìn)行考核？這些問(wèn)題困擾著每一位企業(yè)家。

變形蟲(chóng)利用道生先生創(chuàng)立的一套管理會(huì)計(jì)理論（組織分工和獨(dú)立會(huì)計(jì)）解決了這些問(wèn)題。經(jīng)過(guò)小組織核算，能更好地反映每個(gè)人在組織中的角色和存在感。員工很容易參與部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)。在每個(gè)變形蟲(chóng)中，每個(gè)人都是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，將負(fù)責(zé)銷售和費(fèi)用。簡(jiǎn)言之，它對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)。問(wèn)題解決后，分權(quán)可以充分激發(fā)每個(gè)組織員工的積極性，讓“大象”也能翩翩起舞。

二、及時(shí)向操作人員提供簡(jiǎn)單、定量的操作數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)可視化操作

變形蟲(chóng)業(yè)務(wù)模型具有非常重要的功能，即業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以通過(guò)“單位時(shí)間效益核算表”及時(shí)反饋到操作站點(diǎn)，因?yàn)椤皢挝粫r(shí)間效益核算表”的內(nèi)容清晰、簡(jiǎn)單。它可以實(shí)現(xiàn)按“天”反饋到運(yùn)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，運(yùn)營(yíng)商可以通過(guò)簡(jiǎn)單清晰的數(shù)據(jù)清楚地知道自己賺了多少錢，花了多少錢，昨天是賺了還是虧了。通過(guò)及時(shí)掌握運(yùn)行數(shù)據(jù)，可以快速制定或調(diào)整下一步工作計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)過(guò)程的有效控制，終達(dá)到工作目標(biāo)。

傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)不可能每天都顯示領(lǐng)域的成果，實(shí)現(xiàn)可視化管理。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)一般采用期間會(huì)計(jì)，即對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行月度、季度甚至年度計(jì)量。因此，很明顯，了解他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和問(wèn)題需要很長(zhǎng)時(shí)間。對(duì)改善業(yè)務(wù)有什么指導(dǎo)意義？相反，在每一天結(jié)束的時(shí)候，你可以立刻知道這一天的結(jié)果是什么？是進(jìn)步還是倒退？問(wèn)題在哪里？現(xiàn)在是反思和制定計(jì)劃的時(shí)候了，如何在第二天做得更好。這種能及時(shí)了解實(shí)際情況的會(huì)計(jì)制度，實(shí)際上是管理中的工作。而且，公司高層可以清楚地看到企業(yè)的每一個(gè)角落，底層可以清楚地看到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

根據(jù)變形蟲(chóng)經(jīng)營(yíng)的基本會(huì)計(jì)原則，只要發(fā)生了支出，就應(yīng)當(dāng)計(jì)入費(fèi)用。根據(jù)這一原則，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)慎重考慮材料采購(gòu)等實(shí)際費(fèi)用，一次采購(gòu)三個(gè)月的材料是否劃算，一次只采購(gòu)一個(gè)月的材料是否合理。如果材料一次購(gòu)買三個(gè)月，雖然價(jià)格可能會(huì)優(yōu)惠，但可能會(huì)造成當(dāng)月費(fèi)用過(guò)高和現(xiàn)金占用。如果一次只購(gòu)買一個(gè)月的材料，雖然價(jià)格可能更貴，但可以平衡本月的費(fèi)用，減少現(xiàn)金占用。在現(xiàn)金為王的時(shí)代，運(yùn)營(yíng)商自然知道哪個(gè)更重要。這就好比買了一套商品房，不管是一次性付款還是按揭貸款。有商業(yè)頭腦的人通常會(huì)選擇抵押貸款。

此外，在變形蟲(chóng)經(jīng)營(yíng)的會(huì)計(jì)核算中，對(duì)庫(kù)存時(shí)間進(jìn)行了控制。產(chǎn)成品或材料在倉(cāng)庫(kù)存放時(shí)間超過(guò)一定期限的，由變形蟲(chóng)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人承擔(dān)占用庫(kù)存資金的利息，支付的利息高于銀行利息。因此，變形蟲(chóng)管理者要使自身利益不受損害，就必須按訂單生產(chǎn)，按需采購(gòu)物資，并及時(shí)清理庫(kù)存。從而加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。

通過(guò)對(duì)變形蟲(chóng)管理機(jī)構(gòu)的劃分和變形蟲(chóng)管理人員的授權(quán)，明確了每個(gè)變形蟲(chóng)管理人員的職責(zé)、權(quán)利和利益。這樣，就可以恢復(fù)責(zé)任，一切事情的成敗都與變形蟲(chóng)首席運(yùn)營(yíng)官的直接利益有關(guān)。促進(jìn)變形蟲(chóng)管理的明確化。例如，公司銷售部門向生產(chǎn)部門下了一批訂單，約定的交貨期為35天。但兩個(gè)月后，生產(chǎn)部門沒(méi)有任何趨勢(shì)。銷售部詢問(wèn)，生產(chǎn)部總是有各種理由讓銷售部推遲，所以銷售部只能趕時(shí)間。但變形蟲(chóng)經(jīng)營(yíng)后，變形蟲(chóng)銷售與變形蟲(chóng)生產(chǎn)之間的關(guān)系是客戶關(guān)系，35天交貨的協(xié)議是合同。如果變形蟲(chóng)在35天內(nèi)不能按時(shí)交貨，應(yīng)按訂單金額的比例支付違約金。在這種模式下，生產(chǎn)部門再也找不到“錢”住的理由了。